光明乳業(yè)前身是1949年成立的上海益民食品廠，長者曾經(jīng)在這當過廠長
1952年，長者給益民食品廠生產(chǎn)的冷飲取名：光明，光明品牌從此誕生
另一邊，中國乳業(yè)正悄然誕生。1956年，上海牛奶公司成立，益民食品廠的奶粉生產(chǎn)并入到牛奶公司。自此，上海牛奶公司一直生產(chǎn)著光明品牌的鮮奶、冷制品以及酸奶
那個時候，伊利還在大草原上養(yǎng)著奶牛，而蒙牛還沒誕生
1998年，光明日均產(chǎn)酸奶量達70噸，伊利剛推出優(yōu)酸乳，牛根生剛離開伊利，準備創(chuàng)立蒙牛
2002年光明上市的時候，年營收50.2億，蒙牛和伊利分別有4.59億和40.1億，光明的營收比蒙牛和利伊利加起來還要多
2017年伊利和蒙牛的營收分別為680.58億和601.56億，而光明只有216.7億
較新市值，伊利1705億人民幣，蒙牛1033億港元，而光明乳業(yè)，連伊利的零頭都達不到，121億元人民幣
昨日的行業(yè)老大，今日的行業(yè)小弟
上海，你看著光明不心疼嗎？ 1、“性格”決定命運
光明的前身是食品廠，所以早期研發(fā)以及技術會優(yōu)于內(nèi)蒙的兩家奶企，產(chǎn)品的創(chuàng)新也走在前端。常溫酸奶以及希臘酸奶較早就是光明做起來的
而光明在定價上也很有民族情懷，管理層覺得自己是一個民族品牌，就是要讓老百姓吃到物美價廉的東西，所以有很多產(chǎn)品十幾年來都沒漲過價
2018年的時候，光明乳業(yè)業(yè)績差得網(wǎng)民們都跪求它漲價
伊利、蒙牛誕生于內(nèi)蒙古，整個企業(yè)具有北方少數(shù)民族的狂野和狼性，而光明誕生并扎根于上海，具有南方人獨有的溫文柔情
它們性格上的不同，在后來的策略上體現(xiàn)的淋漓盡致
伊利和蒙牛都扎根于內(nèi)蒙，原奶的產(chǎn)地，在這個遍布奶牛的地方，你要想的是如何把奶賣出去，把產(chǎn)區(qū)的東西賣到消費區(qū)
所以它們開始做起了常溫奶，而光明依然選擇低溫奶
常溫奶的保質期一般都有6個月以上，而且運輸?shù)臅r候不需要配套的冷鏈車，這種特性十分適合我國早期粗糙的供應鏈，而且早期國內(nèi)大部分經(jīng)銷商的管理水平太低了，保質期短的低溫奶對于它們來說，不是利潤而是負擔
常溫奶這種既方便運輸又低成本的產(chǎn)品自然收到了經(jīng)銷商的熱愛，讓他們能夠輕易覆蓋全國各地渠道，上至大城市商超，下至農(nóng)村小賣部，無處不在，滿足“每天一斤奶，強健中國人”的偉大目標
而光明做的是“短期生意”，低溫酸奶、鮮奶。保質期短決定它只能固守華東及華南市場
而且從上游來說，雖然伊利、蒙牛大部分也是收奶，但畢竟base內(nèi)蒙奶區(qū)，成本低廉。光明就不一樣了，大部分奶來自上海及其周邊的奶場，成本就要高得多
低溫奶有個缺點就是銷售半徑，在A區(qū)建的奶場只能覆蓋A區(qū)的消費。而常溫奶就不同了，伊利和蒙牛在A區(qū)建的奶場，能夠覆蓋ABCDEFGHIJK區(qū)的消費，這就是差距
2009年，光明推出常溫酸奶莫斯利安，是國內(nèi)首款常溫酸奶，也是當年的爆款，光明指望它能做到單品百億
但是，隨后，伊利和蒙牛帶著它們的純甄、安慕希到來，后面的故事就很簡單粗暴了，安慕希成了百億單品，莫斯利安從老大變成老三
伊利和蒙牛依賴早期的“狼性”策略渠道鋪滿全國，渠道就是它們的護城河。對于食品飲料企業(yè)來說，有時候你需要的不是一個牛逼的產(chǎn)品，而是布滿天下的渠道。只要渠道有了，你生產(chǎn)什么都能迅速擺在消費者的眼前
做食品的達利，你說它的產(chǎn)品好嗎？缺乏創(chuàng)新，采用后發(fā)策略是大家都知道的，但是不妨礙它業(yè)績的增長，為何？渠道鋪得好啊
我黨在幾十年前就告訴我們，農(nóng)村包圍城市才能成功，某些企業(yè)怎么就不聽呢？
在中國，先農(nóng)村后城市，先低端再高端，總是屢試不爽，幾乎百戰(zhàn)百勝
小米如此、VIVO如此、OPPO也如此
很多結局都是在一開始就寫好了的，之后再努力也很難改變這個結局 2、沒有“靈魂”的光明
如果說結局一開始就寫好了，那么由誰寫，是不是就成了關鍵呢？
無論是國內(nèi)還是國外的企業(yè)，往往都是一個人代表一個企業(yè)，而這個人不僅是企業(yè)的領航人，也是企業(yè)的靈魂人
萬隆代表雙匯、宗慶后代表娃哈哈、馬云代表阿里、馬化騰代表騰訊、貝索斯代表亞馬遜。不知道是因為老年人不肯讓位，還是因為年輕人的不成長，所以，無論怎樣，這些企業(yè)的創(chuàng)始人都要始終堅持在一線。不過，也正是這樣，一個企業(yè)有一個穩(wěn)定的領導人對于它的發(fā)展至關重要
然而在光明這個企業(yè)里，靈魂人物總不能陪伴光明成長壯大，而且很多時候他們會顯得無能為力
1996年，王佳芬成為了光明乳業(yè)的董事長兼總經(jīng)理，她1992年就加入光明乳業(yè)，在她執(zhí)掌光明乳業(yè)的15年內(nèi)，是光明發(fā)展較光明的十五年，同時也是她與外資斗智斗勇，對大股東——上海國資委失望的十五年
1992年，達能與光明成立合資企業(yè)，先共同投建鮮奶設備，結果達能卻偷偷將鮮奶設備換成了常溫奶設備。這個臨時性的變動遭到了市場的報應，生產(chǎn)的常溫奶在上海根本賣不動，不得己只要請求廣州那邊的幫忙銷售，可是廣東人也不認這個產(chǎn)品，幾年下來始終沒有打開市場
后來酸奶廠建成之后，達能卻嫌棄光明定價太低，雙方陷入冷戰(zhàn)
1998年，達能中國區(qū)總裁秦鵬得知光明每天已經(jīng)能做70噸酸奶的時候，驚呆了。然后他提出，將光明和達能合起來經(jīng)營
但是王佳芬當時認為，達能連自己都經(jīng)營不好，怎么能把光明交給它了，于是拒絕了達能
達能一直堅持的策略是穿別人的鞋，走自己的路，不想失去光明，但是王佳芬為了保護民族品牌一直堅持到底，較終和達能分手
2000年的時候，光明籌備上市，嗅到味道的達能再一次跑了過來。王佳芬深知達能的嘴臉，內(nèi)心已經(jīng)不想再跟這個資本家有什么勾扯了。但是王佳芬雖然是董事長，可是她只是一個經(jīng)營者，并沒有話語權。那時候的達能，直接游說光明的大股東，上海實業(yè)，較后上海實業(yè)同意了達能的加入
達能從一開始就不是一個友好的合作者，90年代的時候如此，千禧年后也是如此
2003年，達能的中國地區(qū)總裁易門生上門拜訪王佳芬，要求和光明成立合資公司。當時王佳芬并不同意，但是沒關系，達能抓緊了光明的軟肋就是，能拿主意的都不是經(jīng)營層，而是大股東，在國企這兩者的重合度太低了
于是達能照舊去找大股東，2004年，光明與達能達成新協(xié)議，允許達能增持光明乳業(yè)的股份，在2010年前不超過20%
2006年年底，達能轉身就宣布跟蒙牛合作，結束了和光明乳業(yè)15年的“合作”，并且開始聯(lián)手蒙牛對光明進行圍剿
2007年，王佳芬卸任，留下一句苦澀的話：“光明是國有企業(yè)，總經(jīng)理、董事長的任命都需要按照規(guī)定執(zhí)行。經(jīng)歷人生涯終有終結之日，此時是較合適的時機” 3、人的離開：錢少、委屈
我們來看看三家奶企管理層的資料
潘剛，出生于產(chǎn)奶區(qū)內(nèi)蒙，大學畢業(yè)就進了伊利一直到現(xiàn)在，伊利有今天的成就潘剛功不可沒
牛根生，同樣出生于產(chǎn)奶區(qū)內(nèi)蒙，從經(jīng)驗豐富的伊利走出來，自立門戶
濮韶華，溫柔的浙江人，做水產(chǎn)的，如今光明的董事長，而2015年的董事長張崇建也不是業(yè)內(nèi)人士，光明的高管一般都是委派居多
專業(yè)跟不專業(yè)，這樣的差別，不用我多說了吧
馬云說：員工的離職原因很多，唯獨兩點較實在，1、錢沒到位；2、心里委屈
過去王佳芬的經(jīng)驗就告訴我們，在光明，經(jīng)營者和股東是分開的，這樣的分離會影響到經(jīng)營的積極性
2004年，蒙牛的牛根生以1.35億人民幣躋身福布斯富豪榜，2006年年底，伊利的潘剛股權激烈接近2億人民幣，這樣的收入在光明的管理層中，想都不敢想，完全不是一個數(shù)量級的
除了王佳芬之外，光明還有一位靈魂領導者，就是郭本恒。這位出生于1963年的人，是中國乳制品行業(yè)中為數(shù)不多的學院派
2007年，王佳芬里離開之后，郭本恒接替董事長一職，在職期間，除了生產(chǎn)出對抗達能的暢優(yōu)酸奶，還有打造了爆款莫斯利安。2009年莫斯利安剛上市的時候，市場份額不到1%，到了2014年的時候上升到了11.9%
而且，在郭本恒在位期間，光明乳業(yè)的營收從2008年的82.06億增長至2015年的203.85億，增長148.4%，比蒙牛的134%還要高
就這樣一個有望領導光明走向光明的人，2015年因為貪污鋃鐺入獄，受賄300多萬
落馬前一年，根據(jù)2014年年報顯示，郭本恒年薪為138.8萬元，甚至低于幾位副總的薪酬，雖然通過股權激勵持有54.35萬股光明乳業(yè)股權，但是對比蒙牛的牛根生以及伊利的潘剛就完全沒得比了
所以對于光明乳業(yè)的管理層來說，除了沒權之外，還要沒錢
4、結語
現(xiàn)在看市場動向，上海國企改革板塊明顯受市場追捧
我們也真心希望這次上海國企改革是來真的
畢竟，上海，你看著光明不心疼嗎？